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战略管理 战略综合

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  • 查看详情>> 为什么企业要做目标管理? 不少企业的管理者认为,管理就是“管人”,而多数情况下,由于管理者本身能力要高于部属,所以管理者喜欢告诉部属“我要你怎么做。”因此,管理方式严重依赖于“指令”。 这种“指令式”的管理,忽略了这样一个事实:人们在适当的条件下不仅能学会承担责任,而且能自觉承担责任,所以,在受托为完成目标而工作时,人们能实行自我指导和自我控制;人们具有高水平的创造力和想像力,具有潜力。 现代管理的目标就是如何让人的潜力在组织的环境中发挥出来,以便更好地实现组织目标,为组织创造高的绩效。 当组织把组织成员看作是“有人格的人”而非“机器上的螺丝”,让组织内的成员之间相互信任,让组织内各成员的创造性和参与性得到尊重,从而使组织成员对组织目标持充分合作的态度,对企业组织的各项工作体现出足够的主动性、积极性和创造性。 这样的组织必然是一种目标高度一致,并具有协作精神的高效组织。 有研究表明,在生产效率高的企业,领导者总是能与下属之间就下属的工作目标达成一致,下属享有充分的工作自由;领导者也总是能以员工为中心,经常考虑和关心员工的需要和期望。 而与之相反的领导者及其领导方式,由于缺乏目标沟通,员工处于被动的服从地位,没有参与的热情和成就感,因而效率较低。 这个就是目标管理的基本出发点,即通过目标管理,给予员工发挥潜能的空间,让员工的潜能发挥出来。
  • 查看详情>> 对一个企业来讲,如果在激烈的市场竞争环境下选择一个正确的努力方向,对于发展,乃至于生存都至关重要。 一个企业在错误的方向上投入大量的资源,而无法取得预想的战果,将极大地打击士气;更严重的现实是,由于在错误的方向上耗尽了企业有限的资源,企业的竞争力快速下降,甚至不小心落下悬崖,带来生存的危机。 所以,时刻关注外部环境的竞争变化,为企业找到一个正确的定位,并不断地建立起企业的核心竞争力,是企业经营团队的重要任务。 【要不要战略】 然而,中国企业的现实情况是,80%到90%的公司都没有一个明确的战略,为什么看起来日子也都过得不错呢? 几乎所有的企业都在做生意,而极少有公司制定明确的中长期战略,并按制定的战略一步步取得竞争优势而成长。 一方面,由于中国的经营环境变化依然快速,领导人的商业直觉在企业的发展过程中就显得非常重要。 尤其在创业初期,几乎都是凭着创业团队的商业直觉,抓住了市场机会,在对的时间,做对了事情,获得了生存的空间,慢慢发展壮大起来。 其本质也是正确的战略选择造就了企业成长的机缘,只是这种战略选择相对来讲,靠的是商业直觉,采取的也是一种反应式的行动,并且往往是短期的,快速调整带来的成功; 这种战略行动不是经过系统化的评估,取舍之后的形成的,随着环境越来越复杂,企业的规模越来越大,经营的范围越来越大,这种基于商业直觉的战略制定、选择已经越来越难以支持了。 所以,企业有必要进行认真的战略思考,并根据外部的环境、竞争态势、内部的资源等等状况,为企业的中长期制定出合适的战略,并依此执行,只有这样,企业才能获得更大的发展和生存的空间。 【战略取舍重要,团队共识更重要】 企业竞争要获得成功,正确的战略取舍很重要,但是,同时战略的执行也同样重要。 战略能否落地执行,其中一个重要因素就是经营团队对战略的理解是否能够达成共识。 一个好的战略,如果只有CEO一个知道,或者只有几个高管知道,理解或将近理解,而其他人不理解,甚至不同意,那就没有威力。 因为,组织的资源,都散布在各个岗位上,一个经理,如果不理解公司的战略,那么,一件关系到战略执行的重大决策,到了他这里,他就要体现他的专业,体现他的价值,他就要审一审,他就要等一等,他就要不同意,要退回,对不对?反正什么战略到了他这里就是行不通。 你相信吗?一个门卫就可能破坏你的战略。他认为他是在履行他的职责,你是来找我们总经理的?有没有预约过?没有,那找总经理的人多了,每天都有,我为什么放你进去,放你进去了,挨骂的是我,总经理不在,你不要进去了。 对不对?这个门卫,他才不管你是来自沃尔玛的高级采购经理,还是哪个研究院的高级工程师,或者哪个重要的渠道的经销商或者潜在的重要供应商。 所以,他不理解战略,你要开拓大客户的战略也好,你要提升产品技术也很,你要寻找更好的供应商也好,统统都有可能被破坏。 【为什么三流的公司有时候更有成长机会?】 80%-90%的公司没有战略,为什么还是能够发展呢? 当然,前面说了,在公司规模比较小的时候,要应对环境也不是那么复杂,老板的商业直觉起到了很大的作用,他选择了正确的战略定位。 其次,他是做生意,老板也比其他人能干,他没有这么多的人才,下面的人才可能都是二流、三流的,不跟他啰嗦的人,不管原来资历背景如何,也逐渐习惯于听命行事,也就是说,你老板怎么说,我怎么做,老板不说,我也不做,不做也不会错。 而真正自认为有点本事的,或者说有些一流的人才,都离开了。 这样的团队呢,反而容易形成战略的团队共识,那就是“老板文化”,在这样的环境下,如果老板的战略选择正确,企业就能获得快速的发展。 当然,所以的风险就在于老板的战略方向上了。 而那些老板底下都是一流人才,而没有达成战略共识的团队,其执行力却有可能不如那些二流的团队。 因为,大家都对战略有自己的理解,甚至反对,他在具体执行的时候,就不会有承诺感,就可能不会尽全力去执行,自然,战略绩效就可能无法达到一个理想的效果。 也就是说,即使是一流的团队,如果没有共识,可能也无法创造出一流的绩效。 【战略共识的管理比战略本身还重要】 所以,企业到了一定的阶段,企业发展必须引入一流的专业人才才能赢得竞争。 而如果让一个一流人才组成的团队创造出一流的业绩,团队的共识管理是一个非常重要的议题。
  • 查看详情>> 有人用这样的故事来说明中西方文化的差异:如果训练一个德国人或日本人,让他每天擦6遍桌子,他会这样做;而一个中国人开始会擦6遍,慢慢地觉得5遍、4遍也可3以,最后一看领导不在,索性就不擦了。 这里主要有两个层面。 第一个层面是认知层面。 具体执行的人对工作价值的认知不够清晰,可能是经理没有交代清楚,或者自己的理解和经理的理解有很大的差异,所以桌子擦6遍这项工作,对于经理或对于公司,有重大的意义,而对于从事这项工作的人来讲,其价值和意义并不明确,以至于逐步开始怀疑这项工作的意义,最后索性不做了。 第二个层面,是行的层面。 没有一定的手段、制度保障去落实行,终究是没办法持久的。桌子擦6遍对企业具有价值这种坚定的认知,也需要通过制度、规范、培训、处罚工具的使用具体地落实到工作当中去,形成一种约束。
  • 2015-07-29
    查看详情>> 理念差异案例 中国人有一种观念,大人喜欢包办孩子的大多数事情,孩子出现问题了,喜欢出面去帮助孩子解决,特别是那些有钱有权的,当官的,我有钱、有关系,什么事不能去帮孩子去摆平? 假如是中国的大学,学生要想转系,中国的大学就是一种控制的理念,我有这个权力,绝不轻易让你转,而这个理念呢,碰上了中国人搞关系的理念,家长就出面了。我是局长,我是土豪,我找各种各样的关系,最终用各种手段也要搞定这个事情。我都托关系找到你校长了,还不卖我一个面子吗? 而在宁波的诺丁汉大学,管理学校的是英国的教授,他们秉承的是发展的理念。学生要转系,家长出来搞关系了,英国教授坚决说“NO”:“NO,NO,NO,这个不可以”,你就是市长也没有用。 那学生真要转系,怎么办?不要去找家长,自己去找学校的教授,把自己要转系的目的讲清楚,只要讲得清楚,老外教授一看,是这么回事,是这个理,那就转吧。 所以,很简单的一件事情,就因为中国人的理念问题,搞复杂了。 企业管理也一样,企业内部的冲突,往往是因为基本理念的差异; 所以塑造一致的核心理念,打造强企业文化就显得非常重要。
  • 查看详情>> 围绕企业的发展史,管理理论与实践的发展有三个基本模式。 第一个基本模式是指令式管理,以泰勒的科学管理为典型。 第二个基本模式是目标管理,以德鲁克的思想为典型。 第三个基本模式被认为是21世纪的管理模式,管理的重点转移到了价值观的管理。 无论采取哪种基本模式,并不是其它模式不需要了。 也就是说,目标管理,也需要有指令;即使基本模式为价值观管理,一样需要有目标管理和必要的指令作为补充,有了价值观的引导,可以让员工更容易理解目标和指令。 究竟采用何种基本的管理模式,要视具体的情况来实践。 主要可以参考以下因素: 1,组织规模的大小; 当企业在初创期,和规模比较小的时候(经验上,人数小于50人),指令式管理模式可能效率更高。 2,组织人员的素质; 当管理者面对的下属普遍素质比较低的时候,下属可能更愿意接受指令,而不是被设定目标。 简单地讲,这些下属没有太大的能力去发挥主观能动性,往往是“你就告诉我怎么干吧。” 3,管理的成熟度; 4,企业所处的行业、外部环境;

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